Pour un design thinking à la française #1

Première partie de notre dossier sur le design thinking — une méthodologie de l'innovation en plein développement — avec l'un de ses précurseurs : Antoine Fenoglio, co-fondateur de l'agence de design Sismo, qui défend une approche « à la française ».

Designers industriels de formation, Antoine Fenoglio et Frédéric Lecourt créent l'agence Sismo en 1996. Leur crédo ? Replacer le design au cœur du quotidien. Concepteurs de produits, commissaires d'expositions, conseillers en innovation de PME et grands groupes, ils se font progressivement une place à part dans le paysage. Et ouvrent considérablement le champ d'action de cette discipline. Précurseurs en la matière, ils utilisent le design thinking, cette approche de l'innovation et de son management née aux États-Unis dans les années 80 et qui fait de plus en plus d'émules. Mieux : ils plaident pour un design thinking « à la française ». Explications avec Antoine Fenoglio.

Sismo

Qu'est-ce que le design thinking et quels sont les grands principes qui le sous-tendent ?

Antoine Fenoglio : Pour moi, il s'agit d'aborder par le design des problématiques plus vastes que celles généralement abordées par le design dans l'industrie manufacturière. Avec trois principes fondamentaux : l'empathie, c'est-à-dire être tourné vers l'usager ; l'itération, puisqu'on doit accepter de faire et refaire encore et encore ; et le collaboratif car c'est une démarche ouverte avec une part de co-création. Pour une entreprise qui veut recourir au design thinking, ça veut dire déjà accepter l'idée d'avoir une méthode de conception et de création non linéaire.

Depuis quand pratiquez-vous le design thinking au sein de l'agence Sismo ?

A. F. : En fait, dès le début de notre activité de designers industriels on a tenu à utiliser des outils de représentation qui permettent aux gens de discuter entre eux. Ce qui est une part importante de la démarche de design thinking. Tout comme la question clé : « À quoi va servir le design ? » Or, nous avons toujours été tournés vers les usagers. D'ailleurs, si on nous consultait initialement pour réfléchir à des produits, on nous interroge aujourd'hui sur des champs larges, allant des services à des business model ou des formations. Quand on a accompagné Saint-Gobain en 2011 dans la création de son Domolab — un centre d'innovation basé sur des expériences sensorielles pour imaginer l'habitat de demain —, on ne parlait pas encore de design thinking mais l'esprit était là. Depuis, nous avons formalisé la pratique et ses outils à notre manière. Nous avons aussi créé récemment un espace dédié à l'agence pour des sessions avec nos clients : une grande salle ouverte dont les espaces sont seulement délimités par de la peinture au sol et aux murs. Dans la partie peinte en blanc, on met en scène et on mime les sujets auxquels on a réfléchi dans l'autre partie de la pièce ! L'une de nos convictions est qu'il faut réinventer les moyens de décisions en s'appuyant sur autre chose que des images dont le risque principal est de trancher subjectivement par un « j'aime / j'aime pas ».

Sismo

Venons-en aux méthodes ou étapes : lesquelles pratiquez-vous ?

A. F. : Historiquement, lorsque le design thinking a été développé à Stanford, on parlait de 7 étapes clés. On est passé plus tard à 5, qui est le chemin que nous préconisons (sachant que certains sont même tombés à 3 aujourd'hui). 1/ L'observation : il s'agit ici de comprendre le sujet, d'aller sur le terrain, avec un regard de designer qui peut être enrichi par des ressources sociologiques, ethnologiques, etc. À Sismo, nous pratiquons beaucoup les interviews à cette étape et avons des kits d’observation spécifiques. 2/ L'idéation : c'est la phase d'imagination et d'échanges d'idées. C'est celle aussi qui est décriée par certains comme du « design de post-it » ! Chacun a sa ou ses méthodes privilégiées. Nous aimons bien la matrice créative. Elle permet de séquencer la problématique en « micro-problèmes » (techniques, économiques, fonctionnels…) et de chercher des solutions dans d’autres univers. 3/ La scénarisation : ici on met en scène ce qui a été évoqué. Selon le sujet, ça passera par une maquette, des croquis, un story-board ou une cartographie de l'expérience. 4/ Le prototypage rapide : le « quick and dirty » est un élément central du design thinking puisqu'il s'agit de tester vite les produits ou services et de les améliorer au fur et à mesure de l'expérience, notamment grâce aux retours des usagers. 5/ Le développement. C'est à la fois l'étape la plus classique et la plus complexe : on passe en mode industrialisation du service ou du produit. Il faut donc connaître les contraintes, anticiper les risques, formaliser parfaitement, etc. Notre expérience du design industriel nous est ici très précieuse.

Le design thinking a dépassé le cercle des initiés et est de plus en plus présenté comme LA nouvelle manière de penser l'innovation : révolution méthodologique ou effet de mode ?

A. F. : Il n'est pas possible d'être définitif sur la question. Mais une chose est sûre : depuis environ quatre ans, tous les grands cabinets internationaux de conseil rachètent les uns après les autres des agences de design pour proposer un design thinking intégré. Il semble donc bien que ce soit le conseil de demain... Avec un écueil majeur à éviter pour cette discipline : si elle devient du conseil sans conception, elle en mourra.

Cette approche est née aux États-Unis et s'est développée dans le monde depuis, est-ce qu'il y a des spécificités hexagonales ?

A. F. : Justement, nous défendons avec Sismo un design thinking « à la française ». C'est-à-dire qui s'appuie à la fois sur une qualité d'exécution extrêmement forte — qui est une vraie spécificité française issue de la tradition des arts décoratifs —, et sur des usages pensés au bénéfice d'un certain art de vivre voire d'un humanisme. Nous sommes réputés en France pour cette créativité. C'est ce que me disait un responsable de Samsung en Corée qui nous avait consulté spécifiquement : « Si j'ai un cahier des charges précis et que je consulte des grandes agences partout dans le monde, je sais ce que je vais avoir. Si je veux être surpris, je vais voir les Français. » Le second point qui me semble extrêmement important dans cette approche « à la française », c'est le lien que nous cherchons sans cesse à faire entre l'économie et la culture. Le design thinking permet de réconcilier l'entreprise avec ses aspects culturels et les institutions culturelles avec leurs réalités économiques. Contrairement à un modèle anglo-saxon fondé sur l'efficacité et le rendement avant tout, ce design thinking à la française aurait donc vocation à améliorer la vie quotidienne par une innovation qui fait sens. C'est également de manière de répondre aux sceptiques et critiques qui disent qu'on ne peut pas faire de la création une méthode. Il ne s'agit pas de faire croire à des outils miracles ou de retirer aux designers leur talent créatif et capacité de réflexion, mais de proposer une méthode de résolution des questions complexes qui se posent au monde et aux entreprises. La formalisation créative de la réponse reste un autre sujet, tout aussi important d'ailleurs : le design thinking sans design, je n'y crois pas un instant !

Enfin, comment comptez-vous, les Sismo, participer de ce design thinking à la française ?

A. F. : Nous portons cette idée avec tous nos clients et projets, quel que soit leur secteur d'activité, dans les champs économiques ou culturels : du Lab de Renault au Groupement des Mousquetaires, en passant par Saint-Gobain, Sèvres Cité de la céramique, le groupe Accor ou le Musée du Quai Branly. On pourrait résumer notre ligne de conduite ainsi : « Rester pertinents et impertinents ». Ce qu'on souhaite c'est transmettre notre optimisme pour aider nos clients à être créatifs et innovants tout en restant réalistes. Sachant que plus on avance, plus je me rends compte à quel point le design thinking bouscule les entreprises dans leurs modes d'organisation, leur gestion des risques, leurs habitudes et leur manière de concevoir l'innovation. Ce qui est bon signe...

 

Pour un cas pratique, voir la seconde partie du dossier avec le cas AccorHotels.